按照“82”原则粗略统计：目前中国总人口中，大约20%的人上网，这20%上网人群中，大约20%的人上网购物，而这网购人群中大约有80%是在淘宝购物，在这个目前中国电子商务的大的背景下，传统企业要做电子商务，第一步应该首先选择淘宝，正如一个人要学习真正的游泳本领，是在小河里折腾，还是到选择到海洋的搏击?毫无疑问是在淘宝的海洋里才能学到真正的本领，也能有大的收获。

　　一、传统企业的电子商务战略规划

　　传统企业做电商之前，最好有基本的战略规划，战略规划不能纯以电子商务及互联网角度来规划电子商务，而是要站在整个传统业务运营的角度来规划自己的电子商务策略。目前阶段，推荐以渠道经营为出发点、用传统渠道思路来规划自己的电子商务渠道体系、并以“跨渠道经营”的思路来规划其整个电商新渠道的经营策略是比较现实的　。现在传统企业做电商比较好的，都是对电子商务策略一开始就规划比较正确的：如TCL通讯，今年才开始做电商，现在每月网上销售已经超过1万台，其中90%来源于电商渠道。所以传统企业做电商，以互联网渠道的思路来规划是比较靠谱的，最后要归结于呼叫中心及客服体系。

　　如我们咨询的一个曲美家居电商规划案例就是以渠道为主线规划家居电子商务，以呼叫中心(资料库营销)为主要销售手段，将淘宝渠道+外部互联网渠道+小家居B2C线上销售+淘宝C店(小家居)+区域化DM为跨渠道经营新模式，目前曲美家居的电商业务在家居行业取得了较大成绩。

　　有如百丽用树状策略来规划自己的电子商务，树根是供应链这块，包括各类鞋的传统资源：商品生产、设计、门店等，包括各地的分公司;树冠是百丽的分销系统;树枝就是百丽电子商务的发展的渠道体系，包括各类加盟商(淘宝)、渠道商及自营体系等。

　　李宁是国内较早进入电商领域的国内品牌，由初期打击“李鬼”而侧身进入电子商务，到后来的试水淘宝，再到淘宝平台店铺系统建设，再到后来独立网店建设、形成自身线上渠道系统，整个过程能够看出国产品牌在不熟悉电商的起步情况下如何一步步开展电商的，同时也能看出国内品牌电商最终需要一个系统的理念去宏观规划。

　　二、传统企业的电商运营节奏

　　所以我一般对传统企业进行电子商务业务的一般建议步骤及节奏是：

　　第一步：以企业名义在淘宝商城开旗舰店，开始面对网上消费者;并以淘宝店来整合自己的电子商务供应链;同时锻炼电商团队，达到并保持并稳定到100单/天的目标;

　　第二步：建立线上渠道：进入其他B2C或其他线上渠道销售，并建立自己的官网。

　　第三步：在淘宝及其他互联网渠道进行推广，包括淘宝的三板斧推广(直通车+淘客+站内广告)，淘宝站外三板斧推广(SEM+CPS+导航)，让线上销量达到传统渠道销售的1%以上;

　　所以对传统企业来说，淘宝是传统企业的电商策略的关键，一般网上销售达到100单/天，表示电商开始起步;达到自己传统销售的1%市场份额，表示传统企业的电商业绩基本达标;达到5%左右，是传统企业电商达到比较成熟阶段，但目前阶段线上销售一般最好不超过传统销售的10%，否则会对传统渠道会产生较大冲击。

　　三、线上线下渠道冲突解决之道

　　拜访了很多传统企业的电商负责人，他们最大的顾虑是担心线上销售及价格会冲击线下销售，这个问题不解决，传统企业是不敢放手做电子商务及淘宝的，以下列了六种思路，传统企业要根据自己实际情况来选择自己的线上线下渠道冲突问题的思路：

　　1、淘宝是传统渠道消化存货的渠道

　　现在是很多传统企业是这样的渠道定位，线上既可以卖合适网络的低价的商品，又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。如李宁的淘宝C2C店专门定位于处理存货。大部分服装企业及快速时尚行业都将淘宝作为消化库存渠道，对于线下新品就不存在冲击。

　　2、淘宝是新品试水与调查的渠道

　　很多商品在未正式在线下推出新品之前，先在淘宝网上试销，市场反映好，就可以在线下大规模推广。如李宁的淘宝B2C官方商城，会卖正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品等。

　　3、淘宝是定位于线下商品的完全不同渠道

　　如百丽为了担心影响线下，将一些鞋款稍加改良，树立了专供线上销售品牌“Innet”，这样就避免了冲击线下。帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出LOVO网络品牌，都是采用这个策略。

　　4、淘宝定位于线下的新增销量的促销渠道

　　由于已经有相当部分人群习惯与网购，很多传统企业为了覆盖到线上人群，以及为了整合营销需要，厂家会在大规模的线下促销同时，同时启动线上渠道作为补充、配合。

　　5、淘宝是与线下渠道的商品与价格一致的渠道

　　有些渠道控制能力很强的厂商，将线上渠道与线下渠道的价格控制到完全一致，也就不存在渠道冲突问题，但这个线上人群喜欢价格比线下便宜一点的商品。手机行业的价格敏感性，这个行业很多电商采取了线上与线下价格一致的策略。

　　沿用线上线下一刀切政策能解决渠道冲突，但电商业务较难发展起来，如真维斯线上线下一样政策，经销商毛利35%, 先款后货要求(提前几月预付下季新款)，线下近60亿销售，淘宝官方店每天才200单左右，还未发挥自己的电商潜力。

　　6、淘宝网店与线下专卖店互动协作的渠道

　　线上淘宝网店与线下专卖店结成共同利益体，线上网店通过各地线下专卖店走货与服务之无缝对接，形成共赢。这个是较好的线上渠道与线下渠道结合的模式。但对供应链、仓储、物流的线上线下对接提出很大挑战，目前能做到的传统企业很少。

　　我曾经见了目前为止最弱势的一个极端例子是传统手机行业领导品牌，线下渠道太强，30个省经销商每个都是上年10亿销售，其电商负责人抱怨说，只有任何一个经销商老总投诉任何一款商品线上价格要低于线下，她们的官网及淘宝店就得关掉(已被关掉2次)，她们老总就辞退电商负责人谢罪线下经销商，现在官网及淘宝店每款商品价格都高于线下10%，所以其电商做不起来就不足为怪了。

　　四、传统企业的淘宝外包策略

　　我们知道很多传统大型企业都将自己的淘宝商城店外包给第3方经营，我们知道五洲在线外包了爱梦、欧时力等，古星外包了李宁等运动品牌，三十到五十外包了恒安集团电商业务、深圳精彩生活外包了361、德尔惠等福建运动品牌;

　　传统企业将自己的电商或淘宝店外包给第三方服务公司，主要有几个以下原因：一是传统企业缺乏电商经验与人才，也暂时不想扩大人员编制，传统企业缺乏灵活性及效率;另外一个原因是传统企业做自己擅长的商品及线下，目前阶段电商还属于非核心，可以外包。由于外包公司都会对传统企业承诺销量，所以传统企业在电商上投入很少的人力物力，每年就可以新增几百万到几千万的销售。由于淘宝商城旗舰店所有权还在自己手上，到一定阶段可以收回，传统企业外包电商是可进可退的策略。

　　目前传统企业的电商外包我所了解有3种模式：

　　一是固定服务费模式

　　外包公司承诺销量，厂家按固定比例的服务费方式支付外包公司，外包公司承担客服、网上推广、促销及策划运营。这个模式合适强势的传统领导品牌

　　二是网络经销商模式

　　和固定服务费不同，外包公司赚钱商品毛利差价，利润空间较高，但外包公司将独立承担仓储、物流、客服、运营、推广等几乎全部电商功能，风险也较大。这个模式合适一二线的传统企业品牌

　　三是保底服务费模式：

　　就是传统企业每月支付比如说2万到3万的固定服务费给电商外包公司，外包公司承诺一个保底销量，外包公司还可以赚取差价，厂家一般还提供网络广告支持，并授权外包公司网上或淘宝独家经营。这个模式合适还不够强势的传统企业品牌，或者对网上销售已经探索很久但毫无起色就不如外包的传统企业。

　　五、传统企业的电商文化建立

　　传统企业做不起电商，有思想问题：还未找到线上线下矛盾解决思路，还不愿、不可以、不能大力做电商，老板不是真的重视;体制：效率低，不灵活，不合适电商发展小步快破的运营节奏;还有学习能力低：电商团队是传统成功出身，没有接受、学习互联网特点，企业缺乏互联网及电商人才，等等。但终究来说是传统企业没有建立合适的电商文化，团队文化不适应互联网及电商发展。

　　因此我对传统企业电商团队的建议建立以下文化关键词，来适应电商的发展：

　　“小步快跑” ：即电商运营节奏既不能太快，影响传统运营，但也不能太慢，落后于行业及大趋势，目前的问题是很多传统企业节奏太慢，传统已经是几十亿销售了，线上及淘宝才几十单一天;　　　“数字化生存”：互联网及电商运营比传统行业更注重数字化运营，几乎每个用户、每个商品、每个运营步骤，都能用数字来衡量，传统企业电商团队一定要建立重视数字的文化

　　“在运动中求发展”：传统企业既要有规划，但也要注意不要过度规划，有时候电商的成功靠的不一定精准的推理和判断，而是一些模糊的直觉、无数次黑暗中的坚持，在运动中求发展;

　　“和而不同”：传统企业要树立和而不同的文化，原来的传统企业讲究步调一致、一盘棋，但电商运营团队要容许有不同想法、不同风格与手段来做事，

　　“不断试错”：传统企业的电商发展有个悖论，就是传统企业越成功，其包袱越重，电商越难发展起来。传统企业决策非常谨慎、尽量不走弯路，但对于电商运营来说，要有不断试错的勇气，因为互联网改正起来很快，成本相对来说较低。

　　“操作比理念重要” ：电商运营要不断操作，不断了解网民需求，不断了解淘宝的规则与文化，操作起来，过于局限传统理念不合适互联网操作起来的文化。

　　如传统企业只有在不断操作中，才能了解淘宝运营中的1米5、爆款、超级马太效应、单品策略、秒杀等有些不同于传统操作的互联网手法。

　　我观察的传统企业的电商运营团队中，如果只是沿袭原有传统企业的所谓成功文化，没有改变自己传统文化的，基本上电商都还没有做起来。

　　六、传统企业电商管理架构设置

　　我亲自拜访了上百家传统企业电商部门，发现电商部门架构设置有很多种方式，大致有：

　　一是脱胎于传统企业的客服部门或呼叫中心，如百丽和TCL的电商部门，其负责人都是原来负责客服的;有意思的这类架构的电商都发展的不错;

　　二是隶属于传统营销部门，目前这种架构方式最多，如康佳电子商务、蒙牛电子商务、华阳电子商务等;

　　三类是电商在新渠道部，如金龙鱼和创维的电商职能都归于新渠道体系下。联想的电商也规划在新渠道部门。

　　印象较深的是创维电商职能，脱胎于能调动货源与促销资源的部门，所以此架构能做到如果线上与线下有订单冲突，规定要优先考虑供应线上，这个架构对未来电商发展发力有很大好处。

　　四类是因为互联网运营和传统线下企业有一定差异，还有分拆出独立的电子商务公司或电商部，典型就是康纳电子商务;

　　但无论如何，传统企业的电商要发展起来，不仅是设立一个电商部那么简单，一定要有相关人力资源配备(各分公司、各部门、各经销商、各门店均有配合电子商务运作的指定人员);还要有简化流程的、小组高效的管理架构，适合电子商务快速运营模式。

　　一般认为2008年是传统企业的电商元年，我拜访的大部分的传统企业都是2008年或2009年开始建立电商团队，未来2到3年才是真正传统企业的电商爆发期，相信有越来越多的传统企业会在淘宝这个电商网购的海洋有自己的收货。（来源：spn睿商在线）

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